Novo estudo global da Hogan Assessments mostra que as características e comportamentos mais comuns entre executivos não correspondem às qualidades que colaboradores valorizam em seus líderes, evidenciando uma lacuna relevante na forma como as organizações identificam e promovem talentos. O relatório The Leadership Divide: Global Insights on Who Leads vs. Who Should analisa dados de avaliação de personalidade de mais de 21.000 executivos da base global da Hogan, comparando-os com respostas de 9.794 profissionais em tempo integral em 25 mercados, incluindo Estados Unidos, Brasil, México, Alemanha e Reino Unido.
Um dos achados mais relevantes é a ausência total de sobreposição entre as cinco principais competências demonstradas por executivos e as cinco características mais valorizadas pelos colaboradores. Globalmente, executivos se destacam por inspirar outros, competir com pares, apresentar ideias publicamente, tomar iniciativa e impulsionar inovação. Já os colaboradores priorizam comunicação, integridade, responsabilidade, qualidade na tomada de decisão e capacidade de liderança.
No Brasil, organizações frequentemente valorizam líderes que competem para superar colegas, aplicam expertise técnica, inspiram equipes, vão além de suas responsabilidades formais, constroem redes estratégicas, assumem riscos calculados, se comunicam com eficácia e utilizam conhecimento financeiro para atingir objetivos organizacionais. Em contraste, colaboradores dão maior importância à integridade, comunicação, responsabilidade, tomada de decisão e confiabilidade.
“Historicamente, organizações tendem a valorizar visibilidade, confiança e ambição em seus líderes”, afirma Allison Howell, CEO da Hogan Assessments. “Mas os colaboradores estão dizendo que querem algo mais fundamental: líderes confiáveis, que se comuniquem com clareza e criem condições para o sucesso das equipes.”
REFLEXÃO
Em todos os mercados analisados, há forte alinhamento em torno dos pilares da liderança eficaz. Cerca de 97% dos respondentes destacam comunicação e atributos relacionados à confiança — como integridade, responsabilidade e tomada de decisão — como essenciais. Entre os respondentes brasileiros, destacam-se energia, foco em resultados e determinação (75%), pensamento estratégico e curiosidade (72%), comunicação sensível e cuidadosa (72%) e aprendizado contínuo (69%). Esses dados indicam a preferência por líderes que combinem ambição e curiosidade com comunicação equilibrada, desenvolvimento constante e decisões baseadas em evidências.
O estudo também identifica comportamentos que prejudicam a eficácia da liderança. Globalmente, 72% dos respondentes afirmam que volatilidade emocional e imprevisibilidade têm impacto negativo, seguidas por agressividade passiva (62%), arrogância e senso de superioridade (59%) e excesso de cautela (56%). No Brasil, essas percepções são ainda mais intensas: 84% apontam instabilidade emocional como a característica mais prejudicial, seguidos por arrogância (72%) e comportamentos passivo-agressivos ou resistentes (69%). Profissionais brasileiros valorizam líderes calmos, consistentes e emocionalmente equilibrados, além de humildes e abertos ao feedback.
Um exemplo claro dessa desconexão é a confiança. Embora executivos frequentemente se destaquem por assertividade, 59% dos colaboradores globalmente afirmam que arrogância prejudica a liderança. A autoconfiança que impulsiona carreiras pode, quando excessiva, ser percebida como arrogância, comprometendo a confiança e o engajamento.
O estudo também mostra a importância de relacionamentos no ambiente de trabalho. Globalmente, 48% dos respondentes afirmam que líderes devem priorizar networking, colaboração e pertencimento — aspectos que tendem a receber menos atenção por parte dos executivos. No Brasil, 61% destacam colaboração e pertencimento, e 57% valorizam decisões baseadas em dados, indicando a busca por líderes que equilibrem relações humanas com objetividade analítica.
LÍDERES
Os achados sugerem que muitas organizações ainda priorizam o surgimento de líderes em vez de sua efetividade. Frequentemente, comportamentos que garantem visibilidade e promoções não são os mesmos que fortalecem equipes, constroem confiança ou sustentam resultados no longo prazo. No Brasil, estilos de liderança atuais tendem a valorizar estrutura, tradição, segurança e controle de riscos, enquanto colaboradores priorizam colaboração, pertencimento, decisões baseadas em dados e desenvolvimento contínuo.
Diante disso, organizações podem precisar ir além de atributos como carisma ou visibilidade ao identificar líderes, dando maior peso à comunicação, responsabilidade, julgamento consistente, construção de relacionamentos e abertura ao feedback. Essa mudança deve se refletir também nos processos de seleção e desenvolvimento de lideranças, com maior foco em coaching, feedback e sistemas de desempenho que valorizem transparência, responsabilidade e consistência na execução.
Líderes brasileiros já apresentam pontos fortes importantes, como determinação, confiabilidade, sensibilidade e disciplina organizacional. Fortalecer o uso de dados na tomada de decisão, a abertura ao feedback e o aprendizado contínuo pode aproximar ainda mais a liderança das expectativas dos colaboradores e impulsionar resultados organizacionais. “Os pipelines de liderança são mais eficazes quando há alinhamento entre como líderes são identificados, desenvolvidos e o que os colaboradores realmente valorizam”, conclui Howell. “Confiança, responsabilidade e bom julgamento não são atributos secundários — são essenciais para o desempenho das equipes e o sucesso de longo prazo.”
